el blog de David Ruyet

Lo que la tarjeta no cuenta

Publicado el 27 mayo, 2026 por David Ruyet

He conservado esta tarjeta de visita de 1996 durante treinta años. Es, junto con los recuerdos, lo único que físicamente conservo de mi primer trabajo como ingeniero. El cartón amarillea, las esquinas están gastadas y dobladas. No se cumplen treinta años de profesión todos los días… y la he mirado mucho últimamente.

Dice lo esperable: nombre, empresa, área (no daba para un cargo); una dirección… Lo interesante es todo aquello que no cabía en ella. En 1996, esa tarjeta era casi toda la infraestructura que uno necesitaba para trabajar. ¿Internet? la justa. ¿Computador? una torre de escritorio. ¿Teléfono? Un Nokia 1610 que pasaba un cuarto de kilo con antena incorporada. Te presentabas en los sitios con ese trozo de cartón, un lápiz y un cuaderno. Y eso bastaba.

Treinta años después me pregunto si aquella escasez escondía algo que la hipertrofia tecnología actual ha diluido sin darnos cuenta. ¿Nostalgia? Decía Don Draper en Mad Men, en el capítulo del carrusel de Kodak: nostalgia… es sutil, pero poderosa. El mundo de 1996 era más lento, más improvisado y, en muchas cosas, peor. En realidad, no quiero volver. Solo quiero entender qué funcionaba entonces -porque algo funcionaba- y si lo hemos perdido o simplemente lo hemos cambiado de lugar.

La conversación que no buscaba

No fue la tarjeta sola lo que me llevó a escribir esto. Fue lo que ocurrió cuando la mostré.

Publiqué hace unos días una versión breve de esta vivencia en LinkedIn, sin más intención que compartir un recuerdo. Y la conversación que se abrió me interesó más que el recuerdo mismo. Varias personas (del sector o no), gente con diez, veinte, treinta años de oficio… llegaron, cada una por su lado, a una intuición parecida. Una lo formuló casi como una tesis: lo que no cambia nunca, escribió, es la responsabilidad del trabajo bien hecho, y esa responsabilidad no se delega. Otra lo dijo en negativo: las corporaciones, con los años, han perdido la costumbre de sostenerle la mirada a los retos que tienen delante.

No se conocían entre ellos, y coincidían en señalar lo mismo: que en algún punto del camino, entre tanta mejora real, se ha aflojado algo que tiene que ver con responder por lo que uno hace. Cuando personas que no se tratan convergen así, conviene prestar atención. Probablemente no es solo nostalgia. Es una sensación, una vivencia compartida.

El criterio no se podía externalizar

En 1996, en aquella oficina con mesas de dibujo y un único buzón de correo electrónico para todo el equipo, las decisiones se tomaban con muy poca información. No había bases de datos consultables, ni hipervínculos a un clic, ni herramientas que simulasen una y mil veces el resultado antes de actuar.

Recuerdo que un día por esa época me hicieron dimensionar un secadero de alfalfa para una planta de cogeneración con motores de gasoil. Los gases del motor se metían en un trommel -un tubo giratorio- por el que caía alfalfa húmeda. ¿Cuánto calor necesitamos para reducir la humedad? ¿a qué velocidad debe caer la alfalfa? ¿cuanto debe estar dentro del trommel? Me volvió loco. Solo podía buscar en libros. Fui a la biblioteca de la ETSEIB, a las de otras facultades, a las del barrio, al Colegio de Ingenieros. Un mes buscando información y otro mes entero calculando la evaporación y el volumen de gases. No me echaron de milagro.

Esta mañana escribí en ChatGPT: «Cómo dimensionar un trommel por el que cae alfalfa húmeda al 90% y dejarla al 15% a partir de gases de escape de motor de gasoil.» Pasaron cinco segundos: «8.000 m²/h y de 20 a 45 minutos para una tonelada de alfalfa por hora. ¿Necesitas que calcule el consumo de gasoil?» No nos confundamos. Esto es, sin matices, una mejora. Tomamos decisiones más informadas, con menos errores evitables, con más capacidad de anticipar consecuencias.

Pero nada es gratis, y en ingeniería menos. Cuando había que decidir algo, lo que fuese: un proveedor, un trazado, una estimación de plazo… se decidía con lo que había en la cabeza de las personas que estaban en la sala. Se cometían errores que hoy serían inexcusables. Sin embargo, el criterio era visible, estaba localizado. Si una decisión salía mal, se sabía quién la había tomado y bajo qué razonamiento. La responsabilidad no se diluía, porque no había dónde. El que había decidido, sencillamente, respondía por ello.

Confundir control con criterio

En estos treinta años hemos ganado enormemente en control: procesos, métricas, indicadores, auditorías, compliance, trazabilidad. Todo ello necesario para operar a la escala actual.

Pero ha pasado algo con el criterio. Se ha vuelto difuso. Cuando una decisión se apoya en un informe que se apoya en un modelo que se apoya en unos datos que nadie ha verificado antes, la cadena de responsabilidad se alarga tanto que al final no responde nadie del todo. La decisión la ha tomado el conjunto. Y el conjunto no es nadie.

El problema surge cuando confundimos control con criterio. El control responde a la pregunta: ¿se está haciendo lo que dijimos que haríamos? El criterio responde a la difícil: ¿es esto lo que realmente había que hacer? La primera se puede sistematizar, delegar y automatizar. La segunda exige a una persona concreta mirar el problema entero y, inevitablemente, poner su nombre detrás.

Cada vez más proyectos pasan todas las auditorías, cumplen todos los KPIs y, aun así, a menudo no funcionan. Nadie lo dice, seguramente, porque nadie tiene explícitamente el encargo de decirlo. El criterio se ha quedado sin casilla en el formulario.

Y cuando desaparece el criterio, desaparece algo más profundo: el sentido. No el orgullo de haber decidido, sino algo más básico: la certeza de que lo que haces tiene un resultado real, útil, concreto. Cuando el trabajo se reduce a verificar que se cumplen los procedimientos, ese hilo entre el esfuerzo y el resultado se pierde. Y sin ese hilo invisible entre la persona y la decisión, el propósito se evapora. Y sin propósito, el compromiso tampoco aguanta.

Los datos lo confirman. Según el informe Gallup de 2026, sólo el 20% de los empleados se siente comprometido con su trabajo. El 64% no. El 16% se declara desconectado de ese vinculo, ¿los más desconectados? los mandos intermedios. Precisamente quienes deberían ejercer criterio. Las encuestas de McKinsey son parecidas, en mostrar esa quiebra del vinculo; en especial entre trabajadores remotos y menores de 35 años. Pero a la vez, muestran que las personas que sienten conexión con el propósito de su trabajo tienen cuatro veces más vínculo con su trabajo.

La velocidad como coartada

Hay otra cosa que la tarjeta no cuenta: el tiempo.

En 1996 las cosas iban despacio. Una decisión podía esperar a la reunión del jueves. Esa lentitud se convertía en la pausa necesaria para analizar y decidir. Hoy podemos responder más rápido. Y como podemos, se espera que lo hagamos al instante. La velocidad es una herramienta magnífica, pero también una coartada perfecta para no pensar. Decidir rápido se confunde fácilmente con decidir mejor. La deliberación, el parar, el dudar, el dejar reposar… salir a caminar un rato para despejar tus ideas.., se ha vuelto casi un lujo que hay que justificar.

La velocidad elimina la deliberación por urgencia: todo es para ayer. La escala elimina la deliberación por necesidad; cuando coordinas enormes estructuras en multitud de lugares, no hay espacio para parar en cada cuestión a preguntarte si esto es lo mejor que hacer. El proceso decide por ti. Y así, por dos caminos distintos, llegamos al mismo lugar: una industria que opera con enorme eficiencia y con cada vez menos espacios donde el trabajo conserve su sentido.

Llegados a este punto, quizás la reflexión suena a otra cosa: «esto es solo nostalgia de cuando el sector era artesanal«. Y es cierta en parte. La industria ha crecido de forma extraordinaria. Ya no gestionamos proyectos tres personas; desplegamos gigavatios en decenas de países. La escala exige procesos. El criterio individual puro no escala.

Pero hay un matiz: aunque la escala obliga a sistematizar el control, no obliga a renunciar al criterio. Una organización grande puede, y debe, tener procesos robustos y, al mismo tiempo, preservar espacios donde alguien mire el problema completo y diga: «esto no está bien» o «quizás puede hacerse mejor». Lo rápido (y sencillo) es dejar que el control lo ocupe todo. Lo difícil y valioso es seguir cultivando criterio.

Lo que no se delega

No tengo una solución sencilla ni tranquilizadora. No se trata de volver a 1996. La escala es real, las herramientas son una mejora real y el control es necesario. Lo que está en juego es si, en el camino de convertirnos en una organización competitiva, quizá hemos archivado sin darnos cuenta la pregunta más importante: ¿hacemos lo que realmente debemos hacer?

Esa pregunta exige una persona. Exige criterio. Y el criterio, a diferencia de casi todo lo demás, no se delega. Ni en un sistema, ni en un procedimiento, ni en una máquina, por inteligente que sea.

Don Draper lo describió mejor de lo que yo podría. Hablando de la nostalgia en aquella presentación del carrusel de diapositivas de Kodak, dijo algo parecido a esto:

«Nostalgia… Es una punzada en el corazón mucho más profunda que un simple recuerdo… es una nave espacial; es una máquina del tiempo. Va hacia atrás y hacia adelante… nos lleva a un lugar al que nos duele regresar. Nos deja viajar como el carrusel donde juegan los niños: girando, girando… para al final volver a casa. A ese lugar donde sabemos que nos quieren.”

Vuelvo a mirar la tarjeta amarillenta. No dice casi nada. Solo un nombre y una tarea. Pero detrás de aquel nombre había alguien que, si las cosas salían mal, tenía que responder. Mirando a los ojos.

Esa parte nunca estuvo impresa en la tarjeta. Pero era, probablemente, lo más importante que contaba.

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Publicado el 18 mayo, 2026 por David Ruyet

Hace 15 años empecé a escribir en este blog sobre energía, economía y el caos, y un día de 2021 dejé de hacerlo. En silencio, sin avisar a nadie, sin avisarme yo del todo.

Vuelvo ahora.

Y es que desde 2021 han pasado muchas cosas:

…una pandemia que aceleró dinámicas que ya estaban latentes

… una guerra en el corazón de Europa,

…una transición energética que ha dejado de ser técnica para volverse social

….y, sobre todo, la irrupción de la inteligencia artificial generativa, que está cambiando no solo cómo trabajamos, sino cómo pensamos

Vuelvo no para empezar de cero, sino para hacer algo distinto: aunque tengo mil cosas nuevas en la cabeza, iré recuperando y actualizando algunos de esos artículos con una mirada 2026.

Quizás, puede valer la pena revisar lo que escribí entonces a la luz de lo que ha pasado después. Qué se ha cumplido. En qué me equivoqué. Qué ha cambiado de verdad y qué (sorprendentemente) sigue igual.

Si te interesan la energía, la economía y cómo se cruzan con la sociedad en un mundo cada vez más extraño, este sigue siendo el lugar. La semana que viene, el primer post: una historia de hace treinta años que empieza con una tarjeta dice cosas sobre el sector o, quizás, la vida que pocos te van a poder contar.

Veinte años no es nada, dicen. Cinco tampoco. Nos leemos

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Coronavirus y modernidad líquida. Y los Rolling Stones.

Publicado el 18 abril, 2021 por David Ruyet

Estamos en 1971. The Rolling Stones empiezan a grabar su nuevo disco «Exile on Main Street» en Francia. Se han fugado de Inglaterra porque les persigue su agencia tributaria, como youtubers pioneros. Así que se van a la playa, y en los años 70 qué mejor sitio podrían encontrar que Cannes. Se cuenta que la grabación del disco fue un auténtico despropósito. Se la pasaban tomando drogas para «desayunar, comer y cenar», el descontrol era la norma. Cuando les apetecía tocaban; cuando no querían tocar, se iban a dormir o de juerga, o se ponían hasta arriba de alcohol o cualquier merca, preferiblemente heroína. Después de tres días de canciones de porquería, de pronto surgía una obra maestra. Puro movimiento browniano. Ni el productor Jimmy Miller se escapó de tan tremenda joda. ¿Era posible obtener cualquier cosa mínimamente decente así? Así fue como, anárquicamente, se grabaron las 18 canciones del primer álbum doble de los Stones, que como método sólo tuvo ninguno. Todo eso para desesperación de Mick Jagger que contaba “tuve que terminar de producir el disco yo mismo; no hubo otra manera, porque por allí sólo había borrachos y yonquis«. No había orden, pero surgía el concierto. Cuando a Keith Richards le preguntaron sobre ello, contestó «Me, I’m just happy to wake up and see who’s hanging around. Mick’s rock, I’m roll«. Si buscamos metáforas, si Mick Jagger es sólido no hay duda que Keith Richards es líquido.

Tras la palabra “líquido” fácilmente pensamos en agua. O en la lluvia. O en el mar. A Bauman la palabra líquido le inspiraba “vida”. La vida que viviríamos todos en una sociedad moderna… líquida. En su libro del año 2000 “Modernidad líquida”, el filósofo alemán Zygmunt Bauman nos presentaba a la sociedad que aparecía en el nuevo siglo. Una sociedad donde el individuo actuaría y cambiaría más rápido y más a menudo, para fusionarse y adaptarse a otros hábitos y rutinas. Velocidad como paradigma en una permanente evolución que no podría ser ordenada, controlada o, ni siquiera, racionalizada. Paradójicamente, la liquidez se iniciaba con la modernidad que nos otorgaba la computación: en 1971 la Intel Corp diseñaba el i4004, el primer microprocesador en un chip de 4 bits, y en 1981 IBM comercializaba la primera computadora personal por 5.000 dólares, en la que podía instalar por 100 dólares un sistema operativo llamado MSDOS de una empresa desconocida: Microsoft. Mientras la computación facilitaba la construcción de orden, progreso económico y la globalización, la humanidad se desordenaba. Escribe Borges en “Fragmentos de un Evangelio Apócrifo”: “Nada se edifica sobre la piedra, todo sobre la arena, pero nuestro deber es edificar como si fuera piedra la arena...”. En la vida líquida, en la moderna sociedad líquida, individuos o instituciones no pueden mantener la forma o el rumbo por mucho tiempo. Parafraseando a Borges, en nuestra modernidad lo más sólido que podríamos construir serían castillos de arena construidos en arena.

Times Square un viernes de 2020 / Angela Weiss – AFP-Getty Images (2020)

¿Es 2021 un año líquido? Eso parece. Vivir en la era del coronavirus resulta otro desafío más en nuestras vidas, ya sobradamente complejas. Seguimos estupefactos comprobando como las estructuras sociales y políticas existentes siguen sin herramientas suficientes para reconducir la situación. Paradojas de la modernidad, ante un nuevo desafío global, esta vez sanitario, los gobiernos nos proponen soluciones individuales: cuídate, protégete, sepárate, cierra. La sociedad se remodela a gran velocidad, y aún no sabemos cómo quedará tras el coronavirus. ¿Recuperar la normalidad? ¿Cuál? Sin guerra fría, con el terrorismo yihadista confinado, y sin un Donald Trump al que pegar todos los días, el coronavirus es el nuevo enemigo global. En este largo 2020, se han dado opiniones de todo tipo sobre un posible «cambio de era». incluso en este blog. Entre todos estos ensayos, destaca el artículo de Yuval Harari que publicó el Financial Times en marzo de 2020. Ahí, el autor del best seller “Sapiens” analizaba cómo quedaría la sociedad global tras superar el virus. Según Harari, habría un control mayor sobre los individuos, el Estado, a través de la inteligencia artificial y del Big Data, nos vigilaría/protegería/controlaría, justificándolo en el riesgo de una nueva cepa vírica. Un año después, en febrero de 2021, Harari regresaba al Financial Times. Harari constata el éxito “sin precedentes” de ingenieros y científicos para no haber detenido un mundo confinado y obtener vacunas en un tiempo record. Constataba, también, el fracaso de la política: sin coordinación, sin alianzas, sin planes y (como sugería un año antes) tentada de aprovechar esta oportunidad para controlar a sus votantes, ahora, digitalmente.

Por su parte, el filósofo coreano Byung-Chul Han residente en Berlin, escribía en marzo de 2020 sobre cómo China o Corea del Sur controlaban con éxito la pandemia. A diferencia de Harari, el Dr. Han no consideraba el control tecnológico como una posibilidad: para él ya existía. China y Corea del Sur son sociedades culturalmente muy organizadas, obedientes y con modernas tecnologías implantadas, que facilitan el control tecnológico de sus gobiernos. Además, confían más en el Estado que en Occidente, lo que permite jefaturas más autoritarias. Han, de todas formas, no justificaba ese éxito sanitario en la tecnología, sino en el civismo. A la vez, exponía la paradoja de Occidente: no aceptamos el control digital del gobierno, pero nos desnudamos en las redes sociales sin excesivo pudor. Un año después, Han escribió de nuevo sobre la pandemia y el efecto de la tecnología la sociedad: el coronavirus sería un catalizador de los males de las sociedades modernas. Zoom y el teletrabajo como reflejo del individualismo que prima no dejar de producir de la forma que sea; producir sin riesgo, antes que socializarnos, compartir, juntarnos o tocarnos con riesgo. El coreano-suizo-alemán planteaba en medio de la pandemia en “La Desaparición de los Rituales” como sin la socialización y sus formas perdemos la ultima estructura “sólida” que nos queda. Así, el distanciamiento social del otro, si bien nos protegería del contagio del virus, podría inocularlos otras patologías: “la distancia social destruye lo social”. Vivimos en permanente en comunicación pero sin comunidad. Juntos digitalmente, pero separados humanamente. Han escribe con desesperanza: “Ninguna alma habita dentro del enjambre digital”.

Con esta peste moderna, este “golpe del destino” que díria Bauman y que ha sido 2020, quedamos presos de lo que, también, Bauman denominaba «temblores existenciales«: las personas separadas de la comunidad a la que pertenecen ven debilitar su sentimiento estable de identidad, sintiéndose más vulnerables. Si algo recordaremos de 2020 es la precariedad con que vivimos el aislamiento o, incluso, la soledad. Miguel de Unamuno escribía en el «Del sentimiento trágico de la vida» que «Lo más santo de un templo es que es el lugar al que se va a llorar en común. […] No basta curar la peste, hay que saber llorarla”. Muchos hemos tenido que llorar solos la desgracia de esta peste moderna. Nos faltó el hombro del otro o de la otra donde llorar. Sin más visión que la nuestra, hoy el futuro nos parece más peligroso: lleno de dificultades, restricciones, protocolos, test, vigilancias… ¿Nuestro objetivo en la vida es realizarnos o, simplemente, que no nos pasen cosas malas? Gran signo de interrogación. 2020 se llevó cualquier ilusión de control engañosa. Si alguna lección hemos aprendido, al menos como individuos, es que ya no podemos controlar el mundo: ni siquiera nuestro mundo. Esta inseguridad nos convierte en personas menos libres, obligadas a una reinvención continua, porque nuestra vida social está en continuo cambio. Si no éramos líquidos, ya no queda otra chance. La flexibilidad sería la única habilidad válida; las fortalezas podrían resultar discapacidades; la incertidumbre sería la única certeza. Bueno, y el omnipresente Zoom, claro.

El artículo clásico de Garret Hardin «La Tragedia de los Comunes» ofrecía en 1968 una predicción del dilema entre individualismo y empresas colectivas, que seguramente resulta aplicable también frente a la pandemia. Hardin describió un dilema social donde la toma de decisiones individuales en una comunidad tenía siempre incentivo (el “free rider”). El problema se daba cuando todos actuaban egocéntricamente y de la misma manera, sin preocuparse por el impacto acumulativo en la sociedad. Ante la falta de cooperación, «los bienes comunes» se destruyen. La disyuntiva es: ¿hasta dónde el aislarse, el cuidarse, sería la solución, o hasta dónde hay que arriesgarse para socializar, para integrarse o colaborar? El problema supera la escala individual, y se enmarca en la escala colectiva de la vida. El filósofo Leiser Madanes, profesor de la Universidad de San Andrés de Buenos Aires, escribe en su corto ensayo “La Peste” sobre las plagas que ha vivido la historia de la humanidad. Para Madanes las pandemias tienden a romper el vínculo social, porque el otro -portador del contagio- nos resulta el enemigo. Miedo al otro. ¿hasta dónde el miedo nos protege y hasta dónde nos desarticula? Tras este año 2020 tan líquido, precario, vacío e incierto, no sabemos bien qué mundo viene. El futuro no nos promete rosas; hoy nos promete espinas. El mundo de nuestra cabeza tiene orden y reglas. El mundo que trastocó el coronavirus no se regirá por las reglas sino por los acuerdos, para que las reglas estén -de alguna forma- decididas por nosotros y no nos sean impuestas desde afuera. Habrá que aprovechar la tecnología, escuchar al miedo, cuidarse y buscar a los demás para ser más fuertes. No todos somos los Rolling Stones.

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Elogio al miedo

Publicado el 14 marzo, 2021 por David Ruyet

Una de las palabras quién sabe si más estigmatizadas de la lengua española es “miedo”. Miedo a perder, miedo a morir, miedo al ridículo, miedo a fracasar… Miedo como sinónimo de bloqueo. Miedo, o la parálisis ante la duda. Miedoso como la etiqueta del cobarde. Miedo como estigma para aquél que no se atreve. Miedo, esa sensación de angustia que aparece cuando detectamos un riesgo, y al que nos enseñan que hay que ignorar: “Para quien tiene miedo, todo son ruidos” dejó escrito Sófocles en «Edipo Rey» en boca de Corifeo justo cuenta la epidemia asolaba Tebas. Miedo, como enemigo al que combatir: “El enemigo es el miedo. Se piensa que es odio, pero es miedo.” se atribuye a Gandhi, alguien que perdió el miedo con convicción. El miedo, esa sensación que nos enmascara la realidad como decía Rudyard Kipling: “Los peores embusteros son los propios temores.” El infravalorado Mark Twain también escribió en su día sobre el miedo: «Hay varias buenas protecciones contra la tentación, pero la más segura es la cobardía.”. El miedo sería una enorme barrera para disfrutar la vida con plenitud, no accesible para los cobardes.

¿Es malo tener miedo? No. ES ÚTIL, y mucho.

El miedo se justifica en la misma condición física del ser humano. Un bebé recién nacido no es como un ternero, que al poco de nacer se levanta y se mueve buscando a su madre para amamantarse. El enorme tamaño del cerebro del bebé humano le complica gestarse completamente dentro de la madre. Tras el parto, el cerebro sigue creciendo (1% diario) hasta alcanzar la mitad del tamaño del adulto a los tres meses. Nacemos siendo los seres más vulnerables de la Tierra y el miedo es nuestro primer mecanismo natural para sobrevivir. Imagine a uno de los primeros niños Homo Sapiens hace 315.000 años. Entonces las plantas constituían el 99% de la dieta. ¿Cómo distinguir una planta comestible de una tóxica? Las peligrosas no dan pistas, y ahí no sirve el prueba-error… A partir de los 18 meses, los bebes rechazan por regla general sabores o alimentos que no probaron antes, y en especial… las verduras. Nuestro ADN se ha perfeccionado para evitar que un niño perdido en un bosque se coma cualquier baya venenosa. El miedo a lo desconocido, como respuesta intuitiva para protegernos, está programado en nuestros cromosomas.

H.P. Lovecraft escribió “La emoción más antigua y fuerte de la humanidad es el miedo”. en efecto, como homínidos somos muy eficientes gestionando de forma natural el “no”. ¿Van unidos miedo e intuición? Son respuestas psicológicas muy parecidas. En 2005, Malcolm Gladwell escribía su segundo libro: “Blink: The power of thinkin without thinking”. En ese libro, que fue superventas, el habitual escritor de The New Yorkerdesarrollaba la idea de que, al revés de lo que se suele pensar, nuestro cerebro es especialmente eficiente tomando decisiones rápidas y acertadas, mientras que muchas veces el exceso de información nos hace desviarnos de lo que es realmente relevante (la famosa “parálisis por el análisis”). En muchas ocasiones sabemos qué hacer de forma inmediata sin pensar qué debemos hacer. Instinto, reflejo, olfato, intuición, visión. Somos más esclavos de las emociones, de las decisiones que nuestro cerebro toma por su cuenta, que dueños de nuestro pensamiento. Primero actuamos intuitivamente y luego, con el diario del lunes, racionalizamos lo que hicimos desde el sesgo de retrospectiva. Somos testigos de vuestros comportamiento y redactores a posteriori.

Suele decir Nassim Nicholas Taleb (el autor del “El Cisne Negro”) al ser consultado sobre el miedo: “Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?”. La respuesta es evidente: nos convienen gestores pesimistas. Si en marzo de 2020 los políticos de Occidente hubiesen entrado en pánico real con el coronavirus, y no hubiesen optado por el “noes para tanto”, “les pasa a los demás”, “vamos viendo” (o la peor de todas: “todo saldrá bien”) quizás hubiésemos cambiado miles de muertos por la pandemia por ridículas peleas por latas de garbanzos en los supermercados. Estamos flojos en matemáticas. Nos cuesta entender las relaciones entre la curtosis (las formas de las funciones de distribución de probabilidad de eventos y, por tanto, la distancia a la que están las colas que indican los eventos improbables ya sean positivos o negativos) y el valor esperado (escenarios más probables en el medio plazo). Es el problema de las funciones de distribución de colas largas: un 99% de éxito no vale tanto como un 1% de desastre total: un pavo vive feliz, bien cuidado y sin problemas hasta la víspera del gran banquete. Sólo no ocurre lo que tiene probabilidad nula, el resto acaba pasando (la Ley de Murphy, vaya). La paranoia como estrategia de supervivencia como hiper-protección muy es útil, porque te permite llegar vivo a mañana. Los optimistas, que suelen creer en el principio de Pareto, están todos muertos en las colas largas de la función de distribución.

Algunas reflexiones sobre el miedo como estrategia eficiente, algo tan útil como desgastante y que, por tanto, quizá no es para todos:

El miedo te mantiene vivo: Hay que escuchar al miedo, porque es el mejor altavoz que nos da nuestro cerebro para poder sobrevivir. Nuestro ADN está programado para perpetuarse y el miedo es un mecanismo de supervivencia que se pone en marcha cuando el cerebro detecta peligros potenciales o evidentes (si actúa tarde) o incluso el riesgo. La mitad de las pequeñas empresas en Europa tienen miedo sobre su pervivencia, y el 75% de las empresas no duran más de 10 años. El miedo al fracaso acecha al mundo del empresario: perder clientes clave, perder al mejor talento, equivocarse con un nuevo producto, quedarse sin financiación… Para los empresarios el coraje no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de persistir a pesar de ello. Es más, ¿El miedo a equivocarse en un importante reto puede impulsar el asumir proyectos más sencillos con éxito?
El miedo motiva: esa terrible sospecha de que vamos a equivocarnos, de que fallaremos, de que no estamos preparados… Esa sensación angustiosa de que somos impostores ante la persona que realmente somos, débil y asustada. Pero el miedo a fracasar puede servir también para mantenerse alerta y concentrado. Es muy útil para cuestionarte todo el tiempo. En Netflix gestionan con cultura del miedo. Cuando un empleado es despedido, se celebra una reunión con los miembros del equipo analizando porqué; luego se envía un correo electrónico a otros empleados explicando lo que el desvinculado hizo mal. Es una práctica discutible, pues el empleado ya no puede defenderse, pero quizás también sea una potente herramienta de estímulo: ¿Estoy en el camino correcto?¿Podré con este reto? ¿Estoy haciendo lo mejor? El miedo como herramienta para plantear dilemas personales, o éticos, actúa como un motivador para ser mejor día a día. Es algo tan potente como peligroso: en ocasiones una motivación negativa desencadena otras emociones negativas. infundir terror no suele ser una formar de obtener resultados a medio plazo.
Todos tenemos miedo: no existen personas sin miedo. Los psicólogos hablan incluso de 5 miedos universales: la mutilación (o la pérdida de una función natural), la parálisis (o sea, la pérdida de libertad física o mental), el abandono (que no la soledad), la humillación (la pérdida de la personalidad), la extinción (la no-existencia, vaya). Todos tenemos miedos, y todas las culturas admiran el valor. Y si bien el valiente era originalmente un guerrero, el concepto de valiente ha evolucionado en el tiempo. Hoy el valeroso no es un vencedor, sino aquel que hace el bien. Un virtuoso. Y es que el valiente también siente miedo, pero actúa «a pesar de su miedo». Ese comportamiento razonado se sobrepone a la intuición neurológica, y entra en la dimensión ética, razona José Antonio Marina. El valiente supera su miedo porque quiere hacer otra cosa; quiere hacer algo mejor aunque tenga riesgo. “Mi carne puede tener miedo; yo no”, decía Borges.
No diga miedo: busque, si quiere, un sinónimo más positivo. “Los límites de mi lenguaje significan los límites de mi mundo” razonaba con acierto Wittgenstein. Para Lacan la estructura del lenguaje se descodifica solo el inconsciente. El nombre de las cosas acaba modificando su significado. No todos entendemos las cosas de igual manera y el sesgo cultural modifica los significados más de lo que pensamos. Solo las expresiones matemáticas pueden ser “iguales” entre ellas. Las palabras siempre van a ser “similares”, en el mejor de los casos… No diga “miedo” y use otras palabras como “cautela”, “prudencia”, “sensatez”, “responsabilidad”… Dígase a sí mismo “de momento no estoy preparado” si le parece mejor. No hay que romper las barreras. Ni siquiera hay que saltarlas. Analice esa barrera mental y descubra como rodearla. No diga “miedo”, si no quiere; basta con que se refiera a su “M-ecanismo I-nterno E-special de D-iagnosis O-perativa”.
El miedo, un generador de futuros posibles: analizar nuestros miedos equivale a conocer nuestras limitaciones. Temer nos puede permitir ajustar mejor nuestras expectativas. Al temer sobre el futuro de los mercados financieros, evaluamos qué podría salir mal y calculamos el resultado probable en función de un rango apropiado de escenarios alcistas y bajistas. “La maldición del ganador” solo la sufren los avariciosos, no los prudentes. Cuando una persona motivada por el miedo ajusta así sus expectativas, tiende a trabajar duro para asegurarse de superar sus retos. El miedo ya no es un freno, es una alerta sobre que podemos conseguir y qué no. La cigarra tenía miedo del invierno. Los paranoicos prometen poco, pero suelen tener futuro. ¿Gana quién mejor acierta o gana quién mejor corrige? El análisis pre-mortem puede ser una interesante forma de vida.

El miedo o, mejor aún, el pánico les salvarán en el largo plazo. En caso de duda sigan a sus miedos, que les protegerán mejor que lo que ustedes creen. Llevamos más de 300.000 años de experiencia en ese negocio.

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Goodbye, yellow brick road

Publicado el 16 febrero, 2021 por David Ruyet

8 de noviembre de 2013. El presidente emérito de la Universidad de Harvard y antiguo secretario del tesoro con Bill Clinton, Larry Summers, hablaba durante una mesa redonda en el FMI. En 16 minutos Summers puso sobre la mesa el principal problema de la economía mundial (hasta la pandemia del coronavirus). La sesión empezaba bien: «that a remarkable job was done in containing the 2007-2008 crisis”. Y luego un gran «pero»: «Four years ago, the financial panic had been arrested […]. But in those four years, the share of adults who are working has not increased at all». Summers hablada de «recuperación sin empleo». Mejoraba la economía, pero sin generar ocupación. Esto no ha sido inusual en las grandes crisis, que cada vez precisan de mayor tiempo para recolocar trabajadores. Minuto 7: “I wonder if […] a set of older ideas that went under the phrase «secular stagnation» — are not profoundly important in understanding Japan’s experience, and may not be without relevance to America’s experience”. Summers recuperaba una expresión olvidada durante unos 80 años: el estancamiento secular. Ese término estaba asociado a Alvin Hansen, un economista discípulo de Keynes, que en los años 30-40 del siglo pasado planteaba si tras la Gran Depresión la demanda sería suficiente para impulsar la recuperación o (como el sugería) quedaría estancada perpetuamente en crecimientos mínimos, en una época histórica donde la demografía era el elemento principal para crecer económicamente y ser actor geopolítico. Pocos años antes, en 2011, el profesor Tyler Cowen había escrito «The Great Stagnation” y analizaba lo que parecía el haber llegado una meseta sin crecimiento. En los primeros años de la década del 2010, todo era pesimismo económico entre los tecnócratas.

Desde el crack de las puntocom en el 2000 (tasa de interés USA máxima 6,5%) y, más o menos, hasta 2004 (tasa de 1% mínima) cualquier desaceleración de la economía norteamericana, POR LA RAZÓN QUE FUESE, era seguida de una baja de las tasas de interés para impulsar la actividad. A esa política se la denominó «Greenspan put» por el Presidente de la Reserva Federal (Fed) entre 1980 y 2006 de la Reserva Federal. Detrás de esos “put”, solían ir ajustes del Banco Central Europeo y el Banco de Inglaterra. Hoy sabemos que esa etapa de crédito barato fue el origen de la Gran Recesión de 2007-2008. Ya sabe: una enorme cantidad de crédito en todos los mercados que, poco a poco, asumía inversiones más arriesgadas. Primero, en los mercados inmobiliarios, invirtiendo en hipotecas de menor solvencia y mayor riesgo de impago; más tarde, en las commodities (llevando el petróleo a más de 100 USD a inicios de 200 8). Con esa liquidez inundando los mercados, la inflación empezó a aumentar (+3% anual desde 2005) y las tasas de interés empezaron a subir (hasta el 5,25% en 2007); se intentó bajar más tarde, pero ya no había tiempo. Primero llegaron las insolvencias; sin dilación, las quiebras. Y Lehman. Y todo cayó como un castillo de naipe s. Tras el crack, se optó por recapitalizar la quebrada banca internacional a costa de la deuda de los estados; en noviembre de 2008 el G20, de forma coordinada, estableció un enorme programa mundial de estímul os monetarios y se bajaron (de nuevo) las tasas de interés para impulsar la recuperación, pero esa enorme burbuja de deuda soberana ni generó mucho empleo, ni impulsó mucho el crecimiento. De una crisis financiera, se pasó a una económica y, de ahí, a una fiscal.

Cuando Greenspan se retiró en 2006, tanto Ben Bernanke como Janet Yellen siguieron con la política de ayudar a los mercados financieros en dificultades inyectando liquidez cuando fuese necesario. El «Greenspan Put» ya era el «Fed Put”. 10 años después de la Gran Recesión, la economía mundial crecía a un promedio de +1,78% (datos del Banco Mundial y la OCDE para el periodo 2010-2019). Inundados de liquidez, el estancamiento era el paradigma. Hoy pocos economistas dudan del diagnóstico de Summers en noviembre de 2013. Krugman, a los pocos días reconocía en su blog del New York Times el acierto de su compañero. Coincidía en la dificultad en buscar soluciones en la demanda, y también planteaba la duda sobre si solo se podría crecer y generar empleo sería a base de hinchar y explotar burbujas en un escenario de crecimiento vegetativo. Summers lo explicaba en 2013 así: “Too easy money, too much borrowing, too much wealth. Was there a great boom?”. Y ahí aparece la llamada “trampa de liquidez”. Aunque haya liquidez, en un escenario de bajas tasas de interés muy bajas e incertidumbre la tendencia es acumular el efectivo en depósitos bancarios o en bonos. ¿Lo duda?A finales de 2019 sólo entre Alphabet, Apple, Facebook y Microsoft tenían 328 mil millones de dólares en la caja). En efecto, aumenta el ahorro esperando a que, en algún momento, suban las tasas y mejore la rentabilidad de forma automática. En ese escenario se entiende porqué hoy los depósitos bancarios no rinden nada, las comisiones bancarias se han disparado o, incluso, muchos bonos emitidos por los países rinden tasa negativa (¡se paga por tener deuda soberana! pero se supone que no se perderá ese inversión con garantía de un estado… incluso España se añadió a ese exclusivo club de bonos soberanos que cobran por tenerse). El miedo ya no es ganar poco o perder con la inflación (que es muy baja). El miedo es a una gran corrección.

El «new normal» para Summers sería gestionar «an economy in which the zero nominal interest rate is a chronic and systemic inhibitor of economic activity, holding our economies back below their potential«. Pero en 2017 Donald Trump nombró a Jerome “Jay” Powell como Presidente de la Fed y, de a poco, este fue recuperando las tasas de interés deshaciendo la “política monetaria asimétrica” de sus predecesores (ante las quejas del propio Trump). ¿Habría un cambio de dinámica? No sabremos, porque entonces llegó el coronavirus. En marzo de 2020, las bolsas mundiales caían un 30%. Se cerraron las fronteras, los estudiantes de todo el mundo fueron a hacer sus clases por internet y se cerró todo aquello que no podía mantener suficiente “distanciamiento social”. El mundo se confinaba y un shock voluntario de demanda constituiría el experimento socioeconómico más masivo de la historia. La amenaza de la peor recesión desde la segunda guerra mundial motivó la mayor inyección de liquidez vista en menos tiempo: billones de dólares, yenes, euros, yuanes, pesos… Se calcula que a final de 2020, la deuda mundial supera los 270 trillones de dólares (el +350% del PIB mundial). Pero este problema ya venia de antes… En efecto, hay una enorme burbuja de deuda global; pero esta se compone de varias otras burbujas de deuda: deuda corporativa de las empresas, deuda de tarjetas de crédito, deuda hipotecaria, deuda de préstamos estudiantiles y deuda soberana emitida por los estados. El mundo está ahogado en deuday el desempleo mundial en 2020 aumentó un 8,3% afectando a 144 millones de trabajadores según la Organización Mundial del Trabajo, y el desempleo mundial llega a 220 millones de personas. En promedio la economía mundial cayó un -10% en 2020 y SI TODO VA BIEN se podrá recuperar un +5% en 2021 y de forma muy desigual por regiones…

Pero, pandemia aparte, ¿son los créditos bajos y de tanto billete emitido la única barrera al crecimiento? No. Hay varios y múltiples elementos estructurales. Por un lado, por la incertidumbre, se ahorra más y se gasta menos; por otro lado, cada vez somos más viejos (incluyendo a los trabajadores). El gasto social a los mayores se ha disparado: las pensiones han aumentado entre el 4 y el 7% del PIB mundial, y la atención a la vejez, del 2 al 5% del PIB mundial. Pero la jobless recovery se explica también por los cambios estructurales producidos en los mercados laborales por la digitalización. ¿Lo duda? Piense en cuantos diccionarios o enciclopedias tenía en casa hace unos años. La gratuita Wikipedia mató el negocio de las enciclopedias de 3.000 millones de dólares anuales. Nunca fue tan barato escuchar toda la música del mundo en streaming por 10 dólares al mes. ¿Cuántos CDs se ahorró? Ninguno. Simplemente no escucharía tanta. Según Nielsen, el consumo de música aumentó un +9% en 2020. ¿Y Netflix? Cine en casa cuando quiera. ¿Y Whatsapp? ¿Cuanto costarían todos esos SMS? Whatsapp o WeChat son gratis para matar al SMS. ¿Cuánto dejan de ganar las empresas de telefonía? El 5% de su negocio por culpa de todas esas apps… Con la digitalización consumimos más (envíanos más mensajes, llamamos más, compramos más, escuchamos más música) y lo hacemos más barato. O gratis. Es la deflación digital. Más consumo digital, mayor transparencia de precios comparables en la web, menores coses de distribución por optimización logística, y todo ello sin aumento de precios pero casi sin generación de empleo. Pero ¿lo digital mejora la productividad? No lo parece. Entre el año 1920 y 2004 la media fue de +1,47% anual. Entre 2004 y 2014, sólo del +0,54%. Es la famosa “Paradoja de Solow”: la era digital estaba en todas partes menos en las estadísticas de productividad.

El profesor Robert J. Gordon lanzó una teoría al respecto. Investigador en Northwestern, publicaba en 2016 el excelente «The Rise and Fall of American Growth«. Como Krugman o Summers, Gordon se centra en la oferta para explicar la desaceleración del crecimiento. Para ello realiza una evaluación histórica de1920 a 2014. La media del PIB entre 1920 y 2004 fue de más del doble (3,45%) que entre 2004 y 2014 (1,58%)… ¿Y la productividad? Casi el triple (1,47% frente a 0,54% ) ¿Como lo explica Gordon? Fueron épocas muy diferentes y con disrupciones no comparables. En efecto, la implantación masiva de las invenciones de la segunda revolución industrial de 1920 a 1960 (telefonía, electricidad, fordismo, taylorismo) o la introducción de la computación en el empleo moderno de la tercera revolución industrial de 1970 al 2000 (las TIC, el procesador de Intel, el computador personal o internet) fueron de implantación masiva. ¿Hoy? el 62,5% de la población mundial tiene acceso a internet y la Revolución 4.0 avanza con sus robots, inteligencia artificial y transformación digital ¿llegará al grueso de la población? Gordon un “Tecno-pesimista” concluye que las nuevas innovaciones no tienen el potencial de las anteriores, y que se cierne ante nosotros una etapa de baja productividad y crecimiento por varios “vientos en contra” (“headwinds”) que impiden crecer: la demografía de una población envejecida y demandante de recursos, estancamiento educativo endeudado para pagar su formación, desigualdad de ingresos y elevada burbuja de deuda que captara recursos al desapalancarse. En este escenario, los aumentos de PIB per cápita no van directamente al bolsillo… Gordon lo calcula: un deprimente +0,3% anual de aumento de la renta. ¿Qué nos espera en esta nueva década? ¿Cambios radicales en la organización de la sociedad y su crecimiento? ¿o simplemente estamos hablando de que vamos a ver nuevas apps? Decía Peter Thiel con ironía que “queríamos autos voladores, y en su lugar tenemos 140 caracteres”. El futuro no es lo que solía ser, y parecería que el camino de la felicidad, pavimentado con ladrillos amarillos y que lleva a la Ciudad Esmeralda en Oz, se desvió por la senda del estancamiento secular. ¿Y ahí? Sin crecer y con la demografía (en especial en el porcentaje de mayores) al alza, seguramente niveles de vida más bajos, menor empleo, mayores déficits presupuestarios, salarios más bajos y mayor desigualdad. Ya lo avisó Elton John en su día: “Goodbye, Yellow Brick Road”.

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